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成功是奮斗出來的，而不是等來的。唯有改革才是突破口，才是根本出路。1998年企業(yè)改制后，張國防帶領(lǐng)公司班子義無反顧，破釜沉舟，背水一戰(zhàn)，以只爭朝夕的強(qiáng)烈責(zé)任感和使命感，帶領(lǐng)全體員工踏上了拼搏奮斗之路、浴火重生之路。

針對東南亞出口受挫的困境，公司毅然調(diào)整戰(zhàn)略方向，擴(kuò)大內(nèi)銷和沖入歐美市場。但這一大膽舉措?yún)s遭到不少人的懷疑和嘲笑。因?yàn)楣緩膭?chuàng)始起，產(chǎn)品一直走的是中低端市場，歐美等高端市場很難插進(jìn)去。要拓展市場，首先產(chǎn)品質(zhì)量要過硬，而這恰恰是老公司的一個致命短板。就在張國防上任不久，一位美國客戶投訴，明月生產(chǎn)的海藻酸鹽產(chǎn)品有明顯的雜質(zhì)，要求賠償 7 萬元。對此，張國防痛心疾首地告誡大家：“產(chǎn)品質(zhì)量就是生命線，質(zhì)量上不去，企業(yè)就得死。“接著，他帶著從“腰包”里擠出的賠償款，專程趕到北京，滿懷愧疚的向客戶賠禮道歉，并鄭重承諾：今后生產(chǎn)的產(chǎn)品絕不會出現(xiàn)質(zhì)量問題。

1998年10月，意大利客戶來訪

這一承諾，經(jīng)充實(shí)完善，被確定為公司“堅(jiān)持質(zhì)量至上，滿足顧客期望，確保技術(shù)優(yōu)勢，領(lǐng)先市場競爭”的質(zhì)量方針，成為明月海藻始終堅(jiān)守的鐵律。起始階段，他要求銷售部門積極應(yīng)對投訴，寧可賠錢也要重塑信譽(yù)；自己則和班子其他成員分頭跑客戶，穩(wěn)定和拓展客戶源。為了盡快提高產(chǎn)品質(zhì)量，張國防及時對中層干部進(jìn)行了調(diào)整，重新理順了質(zhì)量管理體系，

要求一旦出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題，必須問責(zé)到底。同時，對做的好的予以褒獎。這些雷厲風(fēng)行的舉措，使一些員工改變了原有的得過且過思想，從上到下人人重視產(chǎn)品質(zhì)量，并形成了良好的傳承風(fēng)氣。

2001年2月，食品級海藻酸鈉用戶座談會

2003年12月，藥品生產(chǎn) GMP 認(rèn)證評審會

面對管理基礎(chǔ)薄弱的狀態(tài)，以張國防為代表的公司董事會認(rèn)為，強(qiáng)化管理是企業(yè)永恒的主題，是提高企業(yè)效益的源泉，而強(qiáng)化管理的關(guān)鍵在于改革。在短短幾年時間里，按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)在要求，運(yùn)用現(xiàn)代管理思想、方式和手段，重新梳理企業(yè)管理體系，相繼實(shí)施了分配制度、激勵機(jī)制、績效考核等一系列改革，先后通過了 ISO9001 國際質(zhì)量體系認(rèn)證，實(shí)施了購銷比價管理法，建立了績效工資制度，推行了現(xiàn)場 5S管理規(guī)范，開展了藥品生產(chǎn)的 GMP 認(rèn)證工作，企業(yè)管理水平極大提高，充分調(diào)動了職工的積極性和創(chuàng)造性。

1999年10月11日，ISO9002國際質(zhì)量體系認(rèn)證審核會議

2004年9月，明月海藻集團(tuán)黨委書記、董事長張國防

“唯有改革才能救明月，唯有改革才能發(fā)展明月”，這是公司改制后五年通過拼搏得出的一條根本性的結(jié)論 。

集團(tuán)檢驗(yàn)中心

質(zhì)量是企業(yè)的立身之本、發(fā)展之基、信譽(yù)之源。企業(yè)改制25年以來，明月海藻集團(tuán)始終堅(jiān)持“堅(jiān)持質(zhì)量至上，滿足顧客期望，確保技術(shù)優(yōu)勢，領(lǐng)先市場競爭”的質(zhì)量方針，建立了一套科學(xué)化、數(shù)字化、網(wǎng)格化的全員質(zhì)量管理體系。公司擁有“青島市首席質(zhì)量官”，擁有高水平的產(chǎn)品質(zhì)量檢測中心，并通過了ISO9001、ISO22000、ISO14001、BRC、GMP、KOSHER、HALAL等系列認(rèn)證。

質(zhì)量興企，質(zhì)量強(qiáng)企。經(jīng)過持之以恒的奮斗和努力，明月海藻集團(tuán)榮獲國家制造業(yè)單項(xiàng)冠軍企業(yè)、山東省農(nóng)產(chǎn)品加工示范企業(yè)、青島市市長質(zhì)量獎、青島市全員創(chuàng)新企業(yè)等多項(xiàng)榮譽(yù)，企業(yè)邁向了高質(zhì)量發(fā)展之路。